3.将产业资源整合为供应链体系
礼品企业面对的是千差万别的礼品需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在客户手中。在这个庞大的供应系统中，苏州惠可达贸易认为有两个层次是最为关键的：一个是企业本身与客户之间的供应关系，一个是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是客户的接受价值，后者决定了企业的材料成本。
其实，在这条价值链条上，企业的供应商是为客户提供了间接的价值增值。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。
4.将企业转变为垂直一体化管理体系
大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户礼品需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为大规模定制带来灾难性的结果。苏州惠可达贸易表示，礼品企业能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上的科学的专业分工管理体系。
大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和客户需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决客户个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。
5.企业要建立高效的组织和团队
礼品企业实行大规模定制在组织结构上有两种要求：一是需要组织内部有专业化的分工，二是需要有熟练的操作团队成员。
专业化的分工可以依靠企业清晰的流程将各分工单位有机地穿在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去实现组织的既定战略目的。
岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于该岗位的员工能力和业务素质状况。苏州惠可达贸易表示，如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调、步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。